Discours managérial

J’ai souvent pensé que les discours sur le management, les cadres, etc.. étaient des sortes de prêt-à-penser, sans aucun rapport avec l’activité de l’organisation concernée, qu’elle vende des petits pois, construise des ponts ou fasse la guerre…

Un ami me communique cet article de presse avec ce commentaire: “Ne crois-tu pas que c’est le même discours que chez nous? Regarde ce que ça donne en remplaçant quelques mots par ceux propres à notre organisation.”

Effectivement, c’était très ressemblant.

Je reprends l’idée et cite donc presqu’intégralement l’article. J’ai simplement effacé les noms et remplacé quelques fonctions trop explicites par des termes plus généraux (en gras et italique).

Et je pose la devinette : quelle est cette organisation qui découvre le co-coaching ?

Dossier. Les cadres français gardent le moral. Des cadres lorrains se mettent au « coaching »

Une vingtaine de cadres  de Metz se sont engagés dans une démarche d’auto-évaluation et de co-conseil, qu’ils appellent aussi « démarche de progrès »

Tout a commencé en mai 2004. Lors d’une session de formation pour cadres, deux attentes pressantes ont été soulignées : celle d’une lettre de mission claire, qui tienne compte des capacités et des dons de chacun, et celle d’un soutien de la part de la hiérarchie. Avec en toile de fond cette question essentielle que résume XX, aujourd’hui directeur général : « L’Entreprise est-elle anthropophage ou anthropogène ? Épuise-t-elle, écrase-t-elle, arase-t-elle ses cadres, ou bien leur permet-elle de se réaliser et d’être réellement acteurs du business plan qu’ils annoncent ? Comment vivre de façon neuve l’encadrement, devenir un cadre libre et heureux ? » Cadre supérieur à Thionville et responsable de la formation permanente de l’encadrement, YYY explique : « Les cadres avaient le sentiment que des talents étaient gaspillés parce que non reconnus, et que les missions et les responsabilités n’étaient pas clairement définies. Ils déploraient aussi un déficit d’écoute, de soutien, de relations humaines chaleureuses et non culpabilisantes. » C’est alors que M. ZZ , directeur général de Metz, alors président de la Commission CCCC, accueille avec intérêt la proposition de l’association AAA de mettre au service de l’encadrement son expérience des relations humaines dans l’entreprise. Une équipe de suivi a été formée pour approfondir les propositions et en adapter le langage. Deux axes ont été retenus pour mettre en place une « démarche de progrès » : pour les cadres, le lancement d’un processus d’évaluation personnelle, seul et en « co-conseil », avec une formation préalable ; et, du côté de l’institution, l’instauration d’un nouveau mode de gestion des ressources humaines. Le 11 mai 2005 M. ZZ écrivait à tous les cadres, les invitant à « saisir cette proposition pour mieux vivre leur ministère, à entrer dans la démarche d’auto-évaluation et de co-conseil. » Vingt-deux cadres se sont portés volontaires. Ils ont suivi d’abord deux sessions de formation animées par AAA . Au programme : exprimer ce que chacun souhaite pour sa vie de cadre sur le secteur, repérer les décalages avec la réalité et apprendre à se fixer des objectifs, non seulement commerciaux mais aussi humains. Pour avancer dans cette démarche, les cadres, formés au co-coaching - qu’ils préfèrent appeler « co-conseil » - ont constitué des équipes de trois. Ces « triades » se retrouvent tous les deux mois, pour une séance de 2 heures. Chacun expose aux deux autres où il en est de son objectif commercial (par exemple mettre en place une équipe d’animation commerciale, ou préparer la venue d’un nouveau cadre) et personnel : se coucher plus tôt, suivre une session de formation, lire deux livres cette année, aller à la piscine une fois par semaine, marcher une demi-heure par jour, rencontrer les copains… Il répond aux questions que ses confrères lui posent et qui l’aident à s’auto-évaluer, à valider son analyse et à améliorer son comportement. Une fois par an, chaque cadre rencontre par ailleurs son responsable institutionnel (directeur général ou commercial, formés eux aussi à cette démarche) pour un entretien individuel au cours duquel il vérifie et valide la cohérence de son plan de progrès personnel avec les objectifs de secteur. Le 9 novembre, un premier bilan de la démarche a été effectué. Les témoignages vont tous dans le même sens. Ils saluent l’expérience d’une fraternité managériale jusque-là inconnue, l’apprentissage d’une nouvelle rigueur, la sensation de ne plus subir mais de devenir acteur, la meilleure relation avec l’équipe de direction…. Depuis le mois de septembre, Jean Luc KKK, ancien DRH régional à la SNCF, pilote le groupe de suivi de la démarche. « Depuis quinze ans, je constatais le «mal-vivre» des cadres et je réfléchissais à la manière dont les cellules de gestion de carrière mises en place à la SNCF pourraient être adaptées en cellules de gestion de mission. Le suicide d’un commercial du MMM, dont nous étions proches, fut la goutte d’eau qui a fait déborder le vase. J’ai devancé mon départ à la retraite et proposé mes services …… Je suis convaincu que ce qui est bon pour le cadre est bon pour l’Entreprise. »

Le gagnant recevra une récompense en rapport avec l’activité de l’organisation citée.